The International Community for Project Managers (ICPM)

高产懒惰的意义

\"进步不是早起床的人创造的， 而是由那些寻找更容易地把事情办好的懒人所创造的\"。 罗布特．海因莱因（1907-1988）

我为所谓懒惰的经理人辩护的目的并不是说我们所有的事都不做。 我没有说我们都应该坐下来喝咖啡， 读本好书，八卦一下周围的人， 同时眼睁睁地看着项目的时间在流逝，令 应交付项目的里程碑在地平线上消失。 这显然是完全愚蠢的， 其结果就是非常短暂的项目管理生涯， 实际上很可能是很快停止的职业生涯。

懒惰并不意味着愚蠢。 我的真正意图是说我们应该接受和运用更多有针对性地方式和方法到项目管理领域， 并且把我们的力量集中在关键的地方， 而不是急于奔命， 忙得像蜜蜂一样纠缠于不重要的， 非关键性的事务中。 而这些零碎事务恰恰是其他工作人员可以处理得很好，或者有时根本不需要处理的。

懒惰背后的科学 - 集中精力

众所周知的帕雷托理论（80/20 定律）阐述了这样一个现象：80% 的结果归结于20% 的原因。 这个原理在很多领域都起着主导作用， 但它也经常被人们误用。 举例来说， 如果说一个答案对应一个问题 \"符合80/20 定律\" 正是因为这个答案适用于80% 的情况；实际上它是在暗示这个答案只需要花费20% 的功夫就可以解决所有的问题。

该定律是由质量管理理论思想家约瑟夫．朱兰提出， 得名于意大利经济学家瓦尔佛雷多．帕雷托。帕雷托发现了在意大利20% 的人口拥有意大利80% 的物业。 可以这样假设：在任何情况下， 大部分的结果归根于小部分的原因。

因此，\"20%的客户可以带来80% 的销售业绩\"。这是可以验证的， 而且是可信的， 可以有助于将来的决策，帕雷托理论也可以应用于日常的生活：大致上，我们80% 的时间都在穿20% 我们喜欢的衣服， 我们花费80% 的时间在20% 我们认识的人上..． 等等。帕雷托理论 （80/20定律）可以并且应该应用于每位聪明懒人的日常生活中。帕雷托理论对于经理人的的价值是提醒你将精力集中在20% 要紧的事务上。

伍迪．艾伦说过\"80% 的成功因素是现身\"， 我不十分确认， 我见过一些工程， 项目经理确实亲临现场， 但你不确定他是在视察进度还是低于进度。

我很感激你一天中所作的一切， 这中间只有20%是要紧的事。 而恰恰是这20% 成就了你80% 的业绩。

所以， 你每天确实要集中精力在那些要紧的事务上。

懒惰背后的科学－ 聪明

光是懒惰并不够； 你还要做得更好， 你要精明地偷懒。 高产懒惰不光是为了懒惰， 它还有更高的要求， 这是懒惰和智慧之间强有力的和奇妙的组合。 精明的懒人拥有真正的社交手腕和组织领导才干。

这个理论有史已久，并且有很多有趣的适用场合。其中最有名的要数普鲁士军队的例子。

毛奇(1800-1891) 是一位普鲁士陆军元帅。他任职普鲁士军队总参谋长３０年之久，他是十八世纪后期德国伟大的军事家，军事理论家和战略家，新式野战军队指挥的创造者。　

１８５７年，　毛奇任普鲁士陆军总参谋长，他在这个职位做了３０年。在首相俾斯麦的支持下改组总参谋部，扩充军队革新装备，采用新技术、新兵器，缩短军队动员和集结时间，重视在战争中利用铁路调集军队，并为未来战争制定了计划，从而使普军在丹麦战争（1864）、普奥战争（1866）、普法战争（1870-1871）中获胜，实现在普鲁士领导下的德意志统一。他还成立了正式的学院研究欧洲的政治和竞选的联系。简而言之，他快速地奠定了现代总参谋长的职能和作用。　

毛奇以他独到的洞察力对他的军官团队进行了分类，直到今天，这项工作对军队还是行之有效的，而且适用于各种的领导团队。

如果你准备把每个人的性格特征划入两个坐标，一组是从勤奋到懒惰，另一组是从不聪明到聪明，将会出现四种组合情况，如上图所示：

毛奇将他的军官们根据他们的脑力和身体特性分入这四个区域。结果出现：Ａ型：脑力迟钝和身体懒惰，Ｂ型：头脑聪明和身体勤快，Ｃ型：脑力迟钝和身体勤快，Ｄ型：头脑聪明和身体懒惰。　

Ａ型的军官，脑力迟钝和身体懒惰，可以执行简单的，重复的，没有挑战性的任务。他们在军队中达到了他们职业的顶点。也可以说，如果你让他们单独工作，他们可能一天只有一个好主意，但他们也不会给你造成任何麻烦。

Ｂ型的军官，头脑聪明和身体勤快，他们经常会被过度管理所困扰，因此，他们不是领导的材料。每隔一段时间可以升职，但不能担当指挥和参谋的职务。这类军官适合于一丝不苟地执行命令，而且每个细节都很精确。

Ｃ型的军官，脑力迟钝和身体勤快，他们在某种程度上是危险的。毛奇看来，他们需要严密的监督，将造成不可接受的负担和干扰，而且他们可能制造麻烦的速度超过监管他们努力，这类军官因存在太多麻烦而将会被解散。不能再军中任职。　

Ｄ型的军官，头脑聪明和身体懒惰，毛奇认为他们可以成为最高指挥官。这类的军官有足够的才智看到应该做的事，但内在的懒惰驱使他们去寻找最简单，最容易的方法完成该做的事。正面地说，他们知道如何有效地分配资源去取得成功。

因此，又聪明又懒惰的人才有实力出人头地并且成为组织中的领导人物。懒惰的经理人就是要将这一理论应用在项目的交付和管理上。这里首先假设你并不蠢，所以你已经站在了图表的右边，你现在要做的就是修炼你懒惰的技巧把你提升到图表的右上角。这样做不仅仅是令你的项目更成功，它同样可以保证你将来在领导岗位上的成功和安全地背起双手。

\"如果有艰巨的任务要完成，我会交给懒人；他会找到一条简单的方法去完成它。\"－　沃尔特．克莱斯勒

Аннотация

Добро пожаловать в мир «Продуктивной лени» - мир, который поможет вам сосредоточится на том, что действительно имеет значение и вследствие достигать  результатов, необходимых вам и вашему заказчику.

В этой статье мы рассмотрим часть проекта, которую часто забывают - закрытие проекта. Этим пунктом часто пренебрегают или он игнорируется в пользу дальнейших, более привлекательных предложений, «очередного большого проекта».

Но это время для одного последнего усилия, чтобы улучшить жизнь в будущем. Теория Ленивого менеджера проектов основана на следующем аспекте «Продуктивной лени»: «Все проекты объемные вначале, намного менее объемны в середине проекта, и вновь объемны при завершении».

Однако, окончание проекта еще не время заявлять о его успешности, торопясь выпить Кровавую Мери (Blood Mary)[1] в баре.

Нет, это самое время для того, чтобы сделать небольшой, финальный рывок и получить при этом огромный объем знаний, с которым будущие проекты могут быть еще более успешными причем, возможно, с меньшими усилиями. А меньше усилий, как известно, означает намного больше времени для лени в «комфортном кресле», но по продуктивному пути. «Земля круглая, и то, что на первый взгляд кажется концом, может также оказаться только началом» (Отец Айви Бейкер)

Вы что-то упустили, или на самом деле ничего не произошло

«Как мы знаем, есть известные вещи: вещи, о которых мы знаем, что мы их знаем. Мы также знаем, что есть известные тайны: то есть мы знаем, что есть некоторые вещи, о которых мы не знаем. Но есть, также, неизвестные вещи: те, о которых мы не знаем, что мы их не знаем».

Дональд Рамcфелд (Department of Defense news briefing).

Это один из безумных наборов слов, но на самом деле, в целом он имеет смысл. Итак, вы находитесь на стадии завершении проекта. Это должен быть успех, или, по крайней мере, не должен быть полный провал, и вы вот-вот возьметесь за новый проект. Но подождите, разве вы действительно честно знаете все о проекте? Вы знаете то, о чем не знаете? Ну, конечно, нет, вы никак не можете этого знать. Поэтому, не обманывайте себя, будто знаете все! Так что же вам с этим делать? Ну, «что вам делать с этим» означает что-то сделать - сейчас самое время провести ретроспективу вашего проекта, его пересмотр, продуманные и открытые действия, которые предоставят возможность изучить то, чего вы еще не знаете. Так же, как и начало проекта, весьма специфическое время, когда проект выглядит, как \"раскрученный, сияющий новый проект…\", время полного спокойствия, любви и всеобщего благополучия всех заинтересованных сторон, так и завершение проекта, это также особый период времени. Это период времени, когда участники команды проекта намного более склонны общаться с вами открыто, честно и на равных. Поэтому, в этот период времени вам необходимо серьезно направить некоторые усилия на то, чтобы понять, как можно быть более эффективным (и даже более «Продуктивно Ленивым») в следующий раз.

Применение метода «Продуктивной Лени»

Завершите то, что вы начали

Как говорит мастер вопросов телевикторины «Mastermind[2]», «Я начал, и поэтому я закончу», так и вам следует убедиться в том, что вы делаете то же самое. Завершите проект корректно и в полной мере. Избегайте всех тех обычных давлений и соблазнов взяться за следующий большой проект, манящий вас.

Сделайте все возможное для получения второго шанса на спокойствие, любовь и гармонию (надеюсь) и изучите все, что можно изучить. Это будет стоить того, я гарантирую.

Узнайте то, что знаете

Начните с себя. Что вы знаете о проекте? В целом набор неких знаний -  это так, но постарайтесь меньше фокусироваться на том, что вы уже знали вначале проекта и больше думайте о том, чему новому вы научились в ходе проекта. Многое из произошедшего будет, по сути, взято из прошлых проектов и явится повторением прошлого опыта и знаний, но кое-что нет. Вы учитесь в ходе каждого проекта, поэтому примите во внимание то, чему вы научились в этот раз. Теперь вы знаете то, что знаете, и возможно также знаете, чего не знаете, пробелы в знаниях, полученных в ходе проекта, вопросы, которые вы можете задать своей команде.

Узнайте то, чего вы не знаете

Теперь сфокусируемся на неизвестных неизвестностях. Идеальный способ сделать это - провести полную ретроспективу проекта. Если вы не можете это сделать, тогда, хотя бы соберите отзывы ключевых членов команды вашего проекта. Один из лучших справочников по такому вопросу - \"Ретроспектива проекта\" Норманна Л. Керта. Мне нравится основной стиль Керта, с помощью которого он выводит свою ретроспективу: независимо от того, что мы откроем, мы должны понимать и искренне верить, что каждый выполнял свою роботу наилучшим образом в той конкретной ситуации, предоставляя то, что называется навыки, способности и доступные ресурсы.

Вся ценность в том, что ни один человек не знает всего, что касается проекта и, уж конечно, не вы - менеджер проектов (откровенно говоря, вы же не думаете, что ваша команда поведала вам обо всем, что происходило в ходе проекта, не так ли?)

Поэтому, отправляемся добывать золото, ведь в изученных уроках целые самородки, которые вы можете добыть, или, по крайней мере, в уроках которые будут изучены, при условии, что мы будем внимательны. По меньшей мере, один из команды проекта скажет вам то, что поможет в будущем, и даст возможность вам быть еще чуть более \"продуктивно-ленивым\". И лучший способ достичь этой цели - спланировать, как это будет и начать с возврата к самой объемной части проекта, к самому началу

Спросите себя, что вам теперь нужно знать

Как часть ретроспективного процесса, убедитесь в том, что вы пользуетесь возможностью задавать вопросы, на которые хотите получить ответы. Помните? Вещи, о которых вы знаете, что не знаете, пробелы в опыте, полученном в ходе проекта, вопросы, которые должны быть заданы вашей команде.

Завершите пополнение знаний открытым и честным диалогом с вашей командой. То, что вы что-то не знаете, может их удивить, и они будут довольны возможностью помочь успешно завершить проект.

Изучите уроки, которые нужно изучить.

Хорошо, итак давайте подведем итог всего сказанного. Осторожно и медленно.

- Вы знаете то, что знаете.

- Вы, также, знаете то, что не знали - пробелы в ваших знаниях, на которые вы, надеюсь, получили ответы.

- Теперь вы знаете то, чего знали, что не знали, путем обратной связи с командой и другими источниками.

- И, в ходе ретроспективы, вы, по крайней мере, знаете чуть больше о том, о чем не знали, что не знали - при условии, что команда была искренней с вами.

Просто, разве не так?

Расскажите другим то, что вы теперь знаете

И наконец, не нужно просто сидеть с этими знаниями. Распространяйте эти знания среди всех, кому они могут принести пользу.

Изученные уроки должны распространятся, так что не скупитесь, распространяйте их!

Сеть логики саморазвития (Рис.1)

Подвести итог под всем вышеизложенным поможет эта диаграмма. Чтобы перейти от осознанной некомпетентности к осознанной компетентности узнайте то, чего вы не знаете - ретроспектива может с этим помочь. И, наконец, чтобы перейти от осознанной компетентности к неосознанной компетентности - просто требуется много практики, потому, действуйте.

Рассказ менеджера проектов о побеге без причин.

Начнем. И да, я являюсь менеджером проектов под знаком вопроса, к моему большому стыду. В большей части случаев я действительно увлекаюсь всеми своими проектами. Я не буду говорить о том, что не было проблем за все годы, высоких достижений и больших неудач, моментов, когда я чувствовал, что мне нужно было делать больше, но также хороших моментов, когда я не хотел, чтоб они заканчивались.

Этот рассказ о проекте в рамках производственной компании, которая имела больше неудач, чем достижений. Проект был сложным, он был вызовом (и, порой казалось, близким к невозможному), управляющий комитет был проблемным (мягко говоря), команда проекта была смешанной, если говорить об интересах и возможностях, и я был далеко от дома. Весь мой опыт менеджера проектов подвергся испытаниям начиная с первого дня, но я чувствовал, что я показал себя на высоте. С лучшей стороны до самого окончания проекта.

Итак, чтобы быстрее перейти к ключевой точке истории, проект подошел к завершению. Результаты были переданы, и компания неохотно согласилась подписать проект. Работа была выполнена. За исключением одного.

Я получил адский опыт за те месяцы и просто хотел, чтобы все это завершилось. И вот, проведено финальное заседание руководящего комитета, проект подписан и, должен признаться, что я почти побежал к своей машине, запрыгнул внутрь и вылетел с парковки безумно счастливым. Автострада, ведущая домой, манила меня, и с рок-музыкой, ревущей из приемника, я решил отправить все это в лету и никогда не возвращаться обратно.

Я был одним счастливым руководителем проектов.

А затем, меня попросили вернуться, и выполнить ретроспективный анализ!

На сердце стало тяжело, и я находил сто и одну причину, почему: я был очень занят, очень болен, недомогал, \"мне нужно было пойти на праздник\", и  я буквально жаждал не возвращаться назад, и в итоге, я не вернулся.

Я не вернулся, а кто-то другой сделал это.

Итак, я сделал следующее.

Моя любознательность, в конце концов, взяла свое, и иногда уже после пересмотра проекта, оставаясь с другими менеджерами проектов, я открыл для себя много вещей, которых я никогда не знал о своем собственном проекте.

Я открыл (через других менеджеров), что компания имела очень плохой опыт в предыдущих аналогичных проектах и, как результат, все были встревожены текущим проектом, действительно очень встревожены.

Я обнаружил, что проект продвигался строго на первое место по приоритету одним из членов управляющего комитета, несмотря на большое сопротивление остальных и, несмотря на угрозу репутации и возможно карьеры, которые зависели от успешности результатов проекта.

Я обнаружил, что два человека из команды имели, скажем так, личную заинтересованность на протяжении раннего этапа проекта и это привело к некоторой напряженности между ними.

Я обнаружил, что была некая «черная дыра» в одной области бизнеса, где цели и выгоды проекта не были обоснованы.

Я открыл, что все думали, обо мне как о сильном и компетентном менеджере проектов, который, возможно, не был достаточно сфокусирован на человеческой стороне проекта.

Я лично открыл, и об этом мне не сообщил ни один из коллег менеджеров проектов, что я упустил большую сделку, оставив проект до его окончательного итога.

Я лично открыл, что должен был остаться до полного и надлежащего завершения проекта, тогда бы я многому научился.

Последний комментарий.

Сейчас я всегда стараюсь завершать ретроспективу проекта в той или иной форме, хотя бы поверхностно, - преимуществ много (и некоторые из них, могут принести много удовольствия).

«Прогресс не делается новичками, но делается ленивыми людьми, которые пытаются найти более легкие пути сделать что-то» Роберт Хайнлайн (1907-1988).

Об авторе

Питер Тейлор, писатель

Несмотря на название его книги «Ленивый менеджер проектов», Питер Тейлор в реальности, динамичный и комерчески проницательный профессонал, который достиг заметных успехов в управлении проектами, управлении программами и профессиональном развитии менеджеров проектов. В настоящее время является руководителем офиса управления проектами компании Siemens PLM Software, мирового поставщика решений для управления жизненным циклом продуктов. Он является експертом в коммуникациях и лидером, который всегда применяет про-активный и бизнес-ориентированный поход. Питер Тейлор является профессиональным оратором City Speakers International.

Питер, также автор книги «The Lazy Project Manager» (Infinite Ideas 2009). Сайт автора  www.thelazyprojectmanager.com